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Choisir le statu quo : pourquoi cela vous coûte cher

Parce que nous abordons le management de projet et de portfolio de manière différente, nous rencontrons à la fois des entreprises pionnières et d'autres plus traditionnelles. Nous sommes ravis de travailler avec des sociétés innovantes comme Hyperloop HTT, mais nous observons les défis radicalement différents auxquels les entreprises classiques confrontées à la disruption digitale doivent faire face. Et beaucoup de ces points de douleur sont le résultat du choix du statu quo.

Les statistiques les plus pessimistes sur la chute de l'industrie montrent la rapidité de cette transformation. La moitié des leaders côtés en bourse seront dépassés dans 10 ans. La durée du leadership des mastodontes de l'industrie était autrefois de 33 ans, en 2027 elle ne dépassera pas 12 ans. La moitié des Fortune 500 a quitté le haut du classement en 16 ans. Tout cela pour une seule et même raison : l'incapacité de réagir à la disruption. Ou selon nous, le coût élevé du statu quo.

Malgré le coût élevé de l'échec d'un projet, l'inertie en termes de process est la faille la plus courante dans les entreprises complexes. Une autre forme de statu quo consiste à penser que l'équipe IT répondra à vos besoins au lieu d'acheter un logiciel. Nous savons tous comment cela se passe : coûts imprévus, retards et fonctionnalités non conformes aux attentes.

Mais le coût principal du statu quo est l'échec de la capacité à changer les process. Trop de clients sont venus vers nous au moment où ils étaient en train de perdre du terrain face à la disruption du marché. Heureusement, le vent a tourné pour nombre d'entre eux. Nous avons vu plusieurs entreprises de produits de grande consommation doubler leur gamme par exemple.

La différence opérationnelle que nous faisons est tangible, à travers la réduction des coûts de reporting, la gestion de projet et la réduction des risques. Nous proposons aussi l'automatisation des progrès et des budgets, afin que vous n'ayez quasiment plus besoin d'intervenir.

Pour faire court, nous comprenons combien il est difficile de rompre avec ses mauvais process. Cependant, nous observons des résultats significatifs, comme lorsque les organismes de réglementation du transport aérien et les distributeurs mondiaux ne nécessitent plus qu'une partie des ressources initialement prévues pour la gestion de projet. Ou comme quand le travail entre les fournisseurs télécom externes et les opérateurs sur le terrain devient si fluide que la même équipe produit 4 fois plus qu'habituellement, et les compagnies d'assurance mondiales deux fois plus.

Les résultats comme ceux-ci sont tributaires de la volonté de chacun. Nous sav
ons tous qu'il existe une meilleure façon de travailler. Mais oublier les feuilles de calcul et casser les silos n'est qu'un début.

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