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Sept étapes pour relever les principaux défis des projets de déploiement de réseaux télécom

Les opérateurs télécom sont confrontés au défi que représentent les vagues continues de déploiement du réseau, au fil des dernières technologies (le cuivre puis la fibre pour l'accès fixe ou la 2G, 3G, 4G et bientôt 5G pour les réseaux mobile).

Ces déploiements sont des programmes très ambitieux qui partagent généralement les caractéristiques suivantes :

  • Ils sont complexes par nature, basés sur les technologies les plus récentes et peuvent faire face à une combinaison « quasi-infinie » de problèmes terrain avec une proportion significative d'inconnues.
  • Ce sont des projets d’envergure, non seulement en termes de nombre de nœuds déployés (des milliers) et d'échelle (nationale) mais aussi en termes de diversité des parties prenantes, à la fois internes (entités managériales et commerciales, management de projet et opérations) et externes (toutes tierces parties impliquées, sous-traitance) dans le déploiement du projet.
  • Ils sont tiraillés par le triangle des contraintes du projet : temps, coûts et qualité. L’enjeu réside souvent dans les engagements publics des opérateurs vis-à-vis des autorités de marché et de régulation en termes de couverture du territoire et d'objectifs de qualité. A cela s’ajoute l’exigence de contrôle rigoureux des coûts.

Il est donc essentiel de trouver le meilleur moyen de piloter votre projet de déploiement réseau. Pour mieux décrire le paradigme de l'écosystème de déploiement, prenons le domaine de l'aéronautique comme métaphore. Pensez à tout l'écosystème : non seulement l'avion lui-même, ses pilotes et son personnel de bord (l'équipe projet), mais aussi l'organisation en place dans l'aéroport, avec les équipes au sol et la tour de contrôle. Quelles sont les étapes indispensables pour un trajet réussi de bout en bout avec un service optimal depuis l'enregistrement, jusqu’à l'atterrissage en toute sécurité de l'avion et le départ des passagers de l'aéroport ?

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Il y a sept étapes clés : les quatre premières sont  « statiques » et les trois dernières sont « dynamiques ».


  1. Construisez la bonne usine opérationnelle (organisation, processus et outils). Il n'est pas envisageable qu'un grand projet complexe puisse être exécuté et rester viable à long terme sans l'organisation, les processus et les outils appropriés. Il n’y a pas de projets de déploiement réussis sans que l’usine de production ne soit bien en place !

  1. Sélectionnez les bonnes personnes. Vous aurez besoin de compétences multiples, tant pour les équipages au sol qu’en vol. Pensez de façon holistique en termes d'organisation et de capacité de l'équipe du projet plutôt que d'espérer que le chef de projet possède comme par magie l’ensemble des compétences requises en termes de stratégie, de planification, d’organisation et d'exécution ! Si ce n'est pas le cas, préparez-vous à des angles morts, des défaillances et un burnout.

  1. Reconnaître la dynamique de l'organisation et du projet. Il y a un « point de basculement » clé dans le cycle de vie du projet : la date réelle à partir de laquelle la production de votre projet tourne à pleine capacité. Avant de pouvoir atteindre ce niveau d’exécution, vous devrez passer par des phases préliminaires : l'initiation (le quoi), la planification (le comment) et la phase de montée en charge (vos employés, outils et process sont-ils prêts ?). Ceci est une condition préalable à l'exécution transparente et efficace du « point de basculement de la production ». Il n'y a pas de meilleure manière d'échouer que de démarrer trop vite !

  1. Donnez de la marge de manœuvre. Avant de décoller, assurez-vous de concevoir le bon avion : votre équipe de projet ! Il ne doit pas seulement répondre aux besoins de l'entreprise (tels que la capacité, les coûts et les ressources) mais aussi à ceux des pilotes. Assurez-vous que les chefs de projet bénéficient du meilleur environnement pour l'exécution et le contrôle des projets. Ils doivent avoir accès en particulier à des indicateurs visuels et à des alertes automatiques pour rester concentrés sur l'itinéraire et ne pas être distraits de leur mission.

Maintenant que l'environnement statique est défini, passons aux étapes dynamiques. Après la phase de décollage, une fois que le pilote a atteint le « point de basculement de production », il a trois tâches principales : 1) se concentrer sur l'itinéraire, 2) analyser les données entrantes et gérer les problèmes au sein de l'appareil puis 3) suivre le plan actuel et rester en contact permanent avec l'équipe de la tour de contrôle qui possède la vision globale.


  1. Assurez-vous que vous disposez d'une source et d'un flux de données fiables, durables et exploitables. C'est primordial. Le kérosène (ressources, argent) fait avancer l'avion, mais qu'en est-il du vol à proprement dit ? Sans données appropriées (en temps réel, exactes, constantes, intégrées, partagées, etc.), il n'y a pas d'informations précises sur le statut et aucune décision éclairée n'est possible. Moins vos données sont fiables, moins la manière dont vous pourrez gérer le projet le sera également, aussi simple que cela.

  1. Avoir un plan adaptable. C'est la trajectoire du projet. Bien sûr, vous devez avoir un plan défini au début du projet. Quelle que soit l'expérience du chef de projet, il est peu probable que la seule intuition fonctionne à long terme dans un environnement de projet agité. Le plan doit être votre meilleur acolyte pour vous aider à atteindre l'objectif. Il doit être hautement adaptable, connecté à votre flux de données entrantes. Comme un GPS, l'itinéraire est recalculé en permanence en fonction de l'endroit où se trouve votre projet. La seule chose qui ne change pas est l'objectif (à moins que l'organisation ne reconnaisse qu’il ne sera jamais atteint, et dans ce cas, le plan est réajusté en fonction du nouvel objectif).

  1. Assurer une gouvernance globale. Pourquoi globale ? Parce qu'elle doit combiner l'exécution par le chef de projet avec la gestion de la gouvernance par l'organisation (micro vs macro). Le chef de projet doit pouvoir suivre le plan, en se concentrant sur les événements en temps réel tout en faisant confiance aux données et à la plateforme utilisée. La direction doit suivre la trajectoire du projet sous l’angle de la « business value ». Elle doit également assurer la pérennité du projet lorsqu'il est trop axé sur l'exécution à court terme ; elle pourra intervenir en cas d'écart par rapport au plan de base ou d'alertes non captées par le chef de projet alors qu'il gérait le vol (ressources, adaptation du plan si nécessaire).

En conclusion, le succès de vos déploiements réside dans votre capacité à mettre en place l'environnement qui permet la mise en oeuvre de la complexité à grande échelle, donne de l'espace à votre équipe de projet, garantit un haut niveau d'intégration et maintient l'alignement entre les projets et les objectifs stratégiques de l'entreprise !

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