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L’agilité au sein des directions projets stratégiques

Gestion de programme stratégique PMO« Soyons plus agiles dans notre approche métier ! » Voilà une phrase que nous entendons tous les jours dans le cadre professionnel. Lorsque cette agilité (ou cette quête d’agilité) touche les programmes stratégiques des grands acteurs industriels, les enjeux sont tels que le sujet est très souvent initié par la Direction Générale. Plus qu’un phénomène de mode, le gain en agilité a de réelles vertus économiques : comment atteindre un objectif plus rapidement et à moindre coût en adaptant la stratégie opérationnelle au fil de l’eau ?

Voici quelques méthodes appliquées par ces directions afin d’augmenter leur agilité : 


1 – FINIS les longs projets

On observe fréquemment un découpage des projets en plusieurs sous-projets qui s’enchaînent. Dans ce nouveau système « par étapes », chaque sous-projet est dépendant de son prédécesseur, dont les résultats et les enseignements conditionnent les nouveaux objectifs à atteindre. En effet, lorsque les projets sont planifiés d’emblée dans le détail et sur le long terme, il est difficile de changer de direction en cours de route car cela rendrait caduques les efforts réalisés en amont. La solution est donc de s’interdire de « trop » planifier ce que devront être les étapes à moyen et long terme, dans lesquelles on pourrait s’enfermer au détriment de l’atteinte efficace des objectifs. 

Par exemple, dans le domaine informatique, les projets « lourds » de mise en place d’un nouvel ERP (logiciel de gestion globale d’entreprise) sont découpés en deux grandes parties : le projet d’étude dans un premier temps, puis le projet de réalisation qui dépend des résultats obtenus dans la première étape. 
Autre contexte, dans le retail, on remarque de plus en plus de projets de pilote de nouveaux concepts, dont le succès conditionne le déploiement sur l’ensemble du réseau.

2 – Passer d’un pilotage de grands projets au pilotage d’un portefeuille de projets.

Même si elle permet d’avoir une extraordinaire faculté d’adaptation tout au long du projet, la mise en place d’un pilotage agile requiert néanmoins beaucoup de rigueur. En effet, la première méthode implique une multiplication du nombre de projets à gérer en parallèle.

Au lieu de lancer un projet de très grande envergure sur une longue durée, celui-ci sera découpé en plusieurs petits projets pilotés par des résultats intermédiaires et une série de jalons atteignables plus rapidement. On passe du pilotage d’un grand projet au pilotage d’un portefeuille de projets, ce qui est très différent.

Un grand projet a pour objectif d’être livré en temps et en heure avec le niveau de qualité attendu tout en respectant l’enveloppe budgétaire allouée. Il faut donc dérouler une feuille de route et être proactif en cas d’alerte. Un portefeuille de projets quant à lui contribue à une stratégie globale d’entreprise et se décline en plusieurs projets.MatricePriorisation.png

La complexité réside dans la priorisation des différents projets composant ce portefeuille afin de commencer par ceux qui ont le plus d’impact et/ou le niveau de risque le plus bas. Des matrices de priorisation (exemple de matrice ci-contre) sont utilisées mettant en avant l’impact, les coûts, et les risques de chacun des projets du portefeuille.  


Ces nouvelles pratiques et tendances de pilotage de projets réduisent considérablement le taux d’échec des projets, notamment les grands programmes stratégiques et portefeuilles de projets. Pour mettre cela en pratique, One2Team est la solution idéale pour piloter ses programmes stratégiques et portefeuilles projets, positionnée comme éditeur le Plus Visionnaire du Magic Quadrant de Gartner des solutions PPM Cloud au niveau mondial en 2015. Demandez une démo de One2Team ici.

La Mairie de Paris fait confiance à 0ne2Team depuis 12 ans pour la gestion de son portefeuille de projets.Téléchargez le témoignage.

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