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La Future Génération de la Gestion du Changement

Les progrès technologiques de ces dernières décennies sont l’objet de transformations multiples pour les entreprises. Ces évolutions rapides poussent les managers à rechercher de nouvelles méthodes de travail pour que leurs équipes soit plus productives. Les employés se disent ouverts au changement et sont les premiers impactés par celui-ci. Cependant, cet engouement pour le changement s’affaiblit progressivement car il n’est pas conduit de manière efficace. Il est même fréquent pour le salarié de ne pas savoir pourquoi une initiative a été mise en place et cela résonne trop souvent comme une charge administrative supplémentaire avec la création de processus et de modèles. En sachant que 70% des programmes de changement qui échouent sont liés à la résistance des employés et que ces mêmes programmes ont au contraire 30% de chance supplémentaires d’aboutir lorsqu’ils sont engagés pleinement ; les organisations ne devraient plus avoir peur de la réaction de leurs salariés mais doivent considérer celle-ci comme un élément majeur au succès de la transformation.

Introduisons, à présent, la conduite du changement ou le « Change Management » en anglais. La définition de la Chambres de Commerce et d’Industrie (CCI) désigne : « L'ensemble des méthodes, des techniques et des moyens qui vont être mis en œuvre pour accompagner une transformation dans des conditions optimales de réussite, afin d'aboutir plus rapidement aux résultats escomptés. » Autrement dit, cette discipline favorise la rapidité d’adoption, le taux d’utilisation et la maîtrise des compétences des employés (facteurs clefs à la réussite d’un projet).

Prenons, par exemple, la mise en place d’un nouveau logiciel informatique dans une division R&D. Si soudainement le département IT installe la solution sans avertir, former et donner aucune explication de l’intérêt d’un tel changement, il est facile de croire que les employés n’en auront pas le bon usage ou ne l’adopteront tout simplement pas. À l’inverse, avec une présentation et une formation appropriées, ces mêmes individus vont maîtriser avec davantage d’aisance l’outil et pourront être plus performants. D’une réorganisation à une fusion-acquisition, ce raisonnement peut s’appliquer à n’importe quel autre projet de transformation au sein d’une entreprise. Le fait que celui-ci atteigne ou non ses objectifs repose largement sur une gestion efficace du changement.

Voici les 3 étapes fondamentales pour mener un programme de « Change Management » :

  1. L’équipe de direction doit avoir une vision claire et une stratégie définie. Le succès de l’opération vient du haut de la hiérarchie.
  2. Les managers relaient les informations de la stratégie et mobilisent leurs équipes autour du projet.
  3. Des indicateurs de performances (ou KPIs) sont définis pour mesurer et suivre les résultats.

Comme beaucoup de domaines, la gestion du changement continue d’évoluer. Le rapport 2018 ‘’4 Change Management Trends in 2020’’, rédigé par Prosci, indique que, parmi les spécialistes du changement qui ont atteint ou dépassé leurs objectifs, 60% ont intégré le « Change Management » avec le « Project Management ». Ainsi, combiner les deux disciplines augmente considérablement les chances de succès du projet de transformation.

Alors que la conduite du changement répond au « Qui » et au « Pourquoi », la gestion de projet adresse le « Comment » en fournissant les outils et méthodologies nécessaires pour terminer un projet. Il est évident que les deux pratiques se complètent. Le « Change Management » est plus informel car il se base sur la réaction des employés face à une nouvelle initiative tandis que le « Project Management » utilise des processus et des calendriers bien définis permettant des prises de décisions basées sur les données. Lors du lancement d’un projet, le rôle du spécialiste du changement est d’organiser une transition harmonieuse en minimisant le stress et l’impact de la transformation sur les salariés. Le rôle du chef de projet est davantage mesurable. Il cherche à atteindre des objectifs précis en validant une série de jalons. Les deux disciplines sont complémentaires : l‘une favorise l’acceptation et l’adoption des employés ; l’autre structure le processus et assure sa bonne exécution.


Il y aura toujours de la résistance au changement, c’est dans la nature humaine. Cependant, en donnant la priorité aux personnes et en intégrant les processus de la gestion de projet avec ceux de la conduite du changement, une entreprise peut atténuer l’impact d’une transformation sur son organisation et ses employés tout en dépassant les objectifs fixés.
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