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9 fondamentaux pour réussir son plan stratégique de transformation

La grande majorité des projets de transformation des entreprises font face à des enjeux de tenue des délais et une grande pression sur l'atteinte des résultats financiers attendus. Seuls 30% de ces projets sont considérés comme de véritables succès par les entreprises. Les 70% restants ont vécu des retards, des coûts supplémentaires et n'ont pas atteint la totalité de leurs objectifs. Ces échecs pourraient être évités grâce à ces 9 fondamentaux permettant d'atteindre les objectifs du plan stratégique :

 

  • Identification des réels besoins de l’entreprise

Les entreprises doivent continuellement se transformer. Il ne faut néanmoins pas perdre de vue l'objectif de ces transformations. À chaque plan de transformation doit être associé un objectif, une raison d'être qui doit être comprise par tous et répondre à une vraie douleur. Le premier facteur clé du succès d'un plan stratégique est de bien identifier les besoins auxquels il doit répondre. La sélection du besoin auquel répondre est une étape essentielle qui doit être particulièrement soignée pour s'assurer qu'il s'agit bien d'une priorité pour l'entreprise et qu'il a un intérêt économique, financier, social et stratégique. 

 

  • Des objectifs clairs pour un plan de route clair

Lorsque les objectifs du plan sont définis précisément, il devient plus facile de déterminer les initiatives qui seront menées pour l'atteindre et de chiffrer leurs objectifs. Il est, par ailleurs, beaucoup plus aisé de réserver les bonnes ressources adaptées aux objectifs et de déterminer la capacité de l’entreprise à mener le projet et sous quelles conditions (humaines, techniques, financières).

 

  • Le bon Sponsor du programme et les bons Chefs de Projet

Ces projets entraînent des changements, or ceux-ci sont parfois difficiles à faire accepter aux collaborateurs. Le dispositif managérial choisi est souvent la clé de l'acceptation du changement. Le but est de choisir les personnes qui pourront prendre des décisions rapidement et sauront éviter les blocages anti-changement. Le sponsor s’assurera de l’implication de tous dans le programme stratégique de transformation. Il doit être légitime sur le projet, avoir les moyens d'y arriver et doit être entouré d'une équipe de chefs de projets chevronnés responsables de mener à bien les différentes initiatives du plan stratégique.

 

  • Découper le programme en plusieurs étapes

Les programmes stratégiques et grands projets de transformation sont complexes. Pour les maîtriser et mieux les appréhender, il est nécessaire de les découper en phases, sous-projets et étapes distinctes ayant chacun des objectifs prédéfinis. Chaque sous-projet doit être défini comme apportant des bénéfices ou résultats tangibles et peut conditionner les nouveaux objectifs à atteindre des projets suivants. Il s'agit en effet, de piloter vos plans stratégiques avec agilité (découvrez comment dans cet article sur l’agilité au sein des directions projets stratégiques) afin de ne pas se concentrer sur un chemin prédéfini mais sur les objectifs à atteindre progressivement. 

Pour pousser vos connaissances plus loin, téléchargez ce livre blanc sur l’agilité appliquée au pilotage des Initiatives Stratégiques.

 

  • Qui fait quoi et quand

Les plans stratégiques nécessitent l'intervention ponctuelle de nombreux collaborateurs. Ceux-ci doivent être clairement identifiés et doivent savoir précisément quelles sont leurs responsabilités, le livrable sur lequel ils interviennent, les délais de réalisation attendus.

 

  • Un pilotage à plusieurs niveaux

Il est essentiel d’établir un mode de pilotage de projet en 2 étages :
- Le comité de pilotage (COPIL) est l’instance d’arbitrage et de décision qui a des missions stratégiques telles que le suivi macro du programme (suivi des phases, des budgets et des points bloquants), le Go/no Go sur les projets clés du programme, l’encadrement de l’orientation stratégique du projet et l’affectation des ressources.
- Le comité projet, orienté sur l’opérationnel, est animé par le Chef de Projet. Il lui incombe de relayer et mettre en œuvre les orientations du COPIL, réaliser un suivi opérationnel du projet (actions, émergents et livrables …), coordonner les différents sous-projets et valider leurs livrables.

 

  • Faire de la collaboration une priorité

Plus ces projets feront appel à des profils divers provenant de directions variées, plus le plan en bénéficiera et apportera des réponses originales et pertinentes permettant d'assurer la pérennité des décisions prises. Or faire intervenir des employés de différents pays ou départements voire des prestataires, nécessite de leur donner les moyens de collaborer efficacement. Aujourd’hui encore, on se rend compte que ces personnes travaillent sur des documents différents et ont des méthodes de reporting différentes qui ne permettent pas la consolidation de l’information par la suite. Autre sympCasser les silostôme est la mauvaise traçabilité des modifications des documents partagés entre les différentes équipes et département. À l’origine de ces symptômes : une collaboration défaillante ou inexistante. Pour y remédier il faut casser les silos et faire de la collaboration une valeur fondamentale du programme.

 

  • Digitaliser le pilotage

Avant dernière règle et pas des moindres, il est primordial de mettre en place une solution logicielle pour piloter le plan stratégique à tous les niveaux (retrouvez ici 4 critères de sélection de votre solution de pilotage de projets). Voici une liste de bénéfices à digitaliser le pilotage de vos programmes :

piloter plus de projets avec le même effectif,
- suivre les résultats obtenus du plan à chacun des niveaux en un seul coup d’œil,
- faciliter la collaboration,
- industrialiser les processus,
- optimiser les échanges,
- développer la collaboration,
- et favoriser les arbitrages temps réel.

 

  • Accompagner le changement auprès des équipes impactées

Sauter le pasUn plan de transformation sans conduite du changement est voué à l’échec. Les personnes impactées par la transformation ont souvent peur d’une perte de pouvoir ou d’autorité, de voir leur périmètre d’actions réduit ou de se faire contrôler. Cette résistance représente un véritable blocage à la mise en place du projet. Pour les convaincre de sauter le pas :
-  le projet doit faire sens pour toute l’organisation,
- les actions menées pour atteindre les objectifs doivent être expliquées de façon claire,
- les intervenants doivent être responsabilisés dans leur rôle dans le cadre du plan de transformation.

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